单滨新
【摘要】媒体融合发展过程中，市级媒体处于承上启下的关键环节，也存在着不同于中央、省级、县级媒体的问题。通过何种模式和路径推进市级媒体融合发展，需要从理论到实践的不懈探讨和大胆尝试。本文以在浙江省率先实行报台融合模式的绍兴市新闻传媒中心为案例，总结分析其实践探索，为市级融媒体中心建设提供参考。
媒体融合推进六年多来，各级媒体积极探索融合发展的模式和路径。相比较而言，中央、省级媒体在转型发展中具备多种优势、发展基础较好；2018年,县级融媒体中心建设作为国家战略工程全面启动，县级融媒体发展进入快车道；而市级媒体则在人力、财力、政策支持等方面处境尴尬，在竞争中显露疲态，有专家评述当下媒体融合是“头部崛起”“尾部翘起”但“腰部塌陷”。
2020年9月印发的《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》要求“完善媒体融合发展规划布局”，指出“市级媒体要坚持因地制宜、因势利导、灵活机动，积极探索自身融合发展模式，可以各自建设融媒体中心和传播平台，也可以做好资源统筹和机构整合，共同打造市级融媒体中心”，为市级媒体探索融合发展的模式和路径指明了方向。
媒体融合发展过程中，市级媒体处于承上启下的关键环节，也存在着不同于中央、省级、县级媒体的问题。采取何种模式做好市级媒体融合发展的大文章，需从理论到实践的不懈探讨和大胆尝试。2019年4月，绍兴市在浙江省地级市中率先探索报台融合的模式，整合平面媒体、视听媒体及新兴媒体，组建市级融媒体中心，其探索实践具有一定的借鉴意义。
一、强化顶层设计，整合媒体资源，放大融合效能
市级融媒体中心建设，关键是坚持真融实融，前提是事顺、人和、力合，重点是占领新兴传播阵地，核心是构建集约高效的内容生产体系和全媒体传播链条，进而提升主流媒体传播力、引导力、影响力、公信力。绍兴市新闻传媒中心以此为出发点探索创新、求真求实，初步走出了报台融合的市级媒体融合改革新路子。
（一）优化组织结构，理顺“事”权
市级融媒体中心建设是跨媒体、跨单位的体系重构，首先须加强顶层设计，明确机构性质和管理方式，整合优化机构设置，完善内部运行机制。绍兴日报社与绍兴市广播电视总台均创办于1984年，在十多年前都进行了企业化改造，分别组建了绍兴报业传媒集团、绍兴广播电视传媒集团，各自有相对成熟的、符合自身特性的管理运行体系。在部门设置中，孰“加”孰“减”，牵涉各方利益，事关机构运转，需要评估论证、科学决策。
1.全面实行企业化管理。整合绍兴日报社和绍兴市广播电视总台，组建绍兴市新闻传媒中心（市委直属的自收自支事业单位）；整合绍兴报业传媒集团和绍兴广播电视传媒集团，组建绍兴市传媒集团有限公司（市政府直属的国有文化企业），承接原两家所有债权债务。中心与集团实行“两块牌子、一套班子”，按照绩效导向，全面实行企业化管理、考核、监督。领导班子成员由整合前的4正12副削减为2正6副，参照国有企业实行年薪制，由国资委和宣传部门共同考核。
2.构建“再集团化”的组织结构。机构整合必然带来组织变革，采取“再集团化”举措，根据“聚合、精简、高效”原则，分别对行政、采编、经营三个模块的“科层制”组织机构大刀阔斧地进行扁平化改造。行政部门基本实行“1+1=1”的机构整合，部分人员向采编、经营分流；采编部门根据生产流程和功能定位重新设置，裁撤原来的内设机构；经营公司进行同类清理整并。内设机构从49个压缩到25个，中层职数相应地由112个核减至75个，有效减少管理层级，降低运行成本，加强业务流程融合，提高管理效能。
3.重塑“聚合化”的采编框架。重塑媒体融合背景下的采编框架，基于改造流程、整合资源、提高新闻生产效率的出发点，在采编序列设置调度中心、采集中心、编发中心、新媒中心、技术中心等五个虚拟中心，对应设立十六个实体采编部门，部分是跨媒介的采编部门。“五个虚拟中心+十六个采编部门”的框架设置，整合原报社、原广电部分新闻资源、采编人员、技术力量，厘清了“指挥协调——新闻生产（采、编、发）——技术保障”的全媒体管理逻辑体系，实现统一指挥,更好地统筹新闻生产，为改进全媒体生产方式、减少同质化竞争、优先做大新闻客户端创造了条件。
4.实行以“管内容”为导向的领导分工。改变以往“管平台”为主的做法，以“管内容”为主的思路完善领导分工。如时政类由一名领导统筹分管，主要管理时政要闻部、日报编辑部、新闻综合频道和广播事业部；社会民生类由一名领导统筹分管，主要管理社会民情部、晚报编辑部、公共频道等。总编辑通过组织编委会和专题会议，部署和协调相关工作。这样的领导分工，从行政管理层面保证了采编发的有序运行，能有效增进不同媒介的工作交流、人心融合，较好地共享新闻资源，高效对接工作要求，有效组织策划专题报道及专项活动。
（二）深化人事、薪酬制度改革
机构整合便会带来员工尤其是中层干部去留问题，报台融合更面临原两家单位员工薪酬平衡问题。原绍兴日报社550多名员工，原绍兴广电670多名员工，各自的中层部门设置和中层干部配备数量都不一样，报社员工年收入普遍高于广电员工3-8万。整合后，人员怎么安排？薪酬差如何解决？这些事关稳定和媒体融合能否持续推进的重大问题，必须通过人事制度、薪酬制度的一系列改革予以妥善解决。
1.打破事业企业身份限制，做到混岗使用、人择其岗。绍兴市新闻传媒中心的事业、企业员工身份都只作为档案身份，人员混岗使用，日常管理、绩效考核都纳入企业化管理体系。通过“退一批”“转一批”“留一批”的办法，将中层职数由改革前的112个核减为75个。“退一批”——达到一定年龄的中层干部退出中层岗位，委派担任部门的业务指导，根据中层任职年限保留相应待遇；“转一批”——鼓励和动员原行政线、采编线中层干部到公司任职，从事经营工作；“留一批”——机构整合时不足额配备75名中层干部，为干部晋升留有余地。员工岗位实行双向选聘，1200多名员工按先行政、后采编、再经营的顺序，分步双向选聘，少数落聘人员在一定的过渡期里学习培训后重新选聘上岗。
2.深化薪酬制度改革，做到同岗同酬、定编定额。核定行政、采编部门的人员定编数和中层正职（编委）、中层副职、特岗员工、业务主管、骨干员工、普通员工、辅岗员工、新员工等不同岗位的具体人数，根据不同岗位相应地赋以从0.6到1.6不等的岗位系数，每0.1系数对应的基本人员费用为每年2万元。所有员工不论身份、职称，定岗定责、同岗同酬。根据每个部门的定编数和相应岗位人员的系数，核定年度薪酬总量，增人不增资、减人不减资，由部门按“业绩导向、优绩优酬”原则进行二次分配，合理拉开收入差距。经营公司员工的薪酬，全面实行经营目标制考核管理。
3.创新薪酬发放方式，做到逐年平衡、三年并轨。考虑到原报社、原广电员工客观存在的较大收入差距，绍兴市新闻传媒中心员工的工奖按20个月计发，平时按月发放，计12个月；年底一次性增发8个月工奖，原报社员工全额发放，原广电员工发放3-7个月工奖不等。过渡期内，所有员工薪酬日常同岗同酬、完全统一，年终体现差异，使原待遇较高的保持稳定增长，对原来待遇相对较低的逐年较快提高，在三年内并轨，让所有员工都享受到改革红利。
4.深化人力资源管理改革，做到不唯身份、不唯“官位”。绍兴市新闻传媒中心创新岗位管理制度，设置从中层正职（编委）到新员工等梯级的员工岗位，设定相应的薪酬系数；同时为首席记者、首席编辑、首席主持人、首席评论员等在特岗员工增发特岗绩效，让他们拥有相似于中层干部的收入。这就为员工拓宽了除行政职务之外的晋升通道，改变了官本位、论身份和唯学历、唯资历、唯职称等观念，使每一位员工有目标、有奔头、有干劲，提升了员工的事业心、归属感、忠诚度。
（三）完善全媒体采编运行管理机制
广播、电视、报纸、新媒体等媒体业态的特色与个性是客观存在的，它们的生产内容、生产方式、传播特征、用户习惯有着明显差异，机构整合后如何再造新闻生产流程，深化内容生产供给侧结构性改革，形成全媒体传播体系，面对着诸多挑战。绍兴市新闻传媒中心逐步解决功能重复、内容同质、力量分散等问题，加强全媒体新闻生产的指挥协调和协作联动，推动媒体集约化、差异化、高效率发展，最大限度放大一体效能。
1.对平台渠道进行整合集聚，优化新闻产能。实施“网微端一体化”改造，关停并转一批关注度低、影响力弱、同质化严重的平台渠道、版面栏目、新媒账号，集中力量打造精品内容和知名品牌。停刊绍兴广播电视报，将相关内容转移到绍兴晚报；关停绍兴广电网，将相关功能充实到绍兴网；整并、关停“绍兴日报”公众号、广电“视听绍兴”公众号等28个微信微博账号，重点做大“越牛新闻”微信公众号等。原“掌上绍兴”客户端和原“今日绍兴”客户端整并为全新的“越牛新闻”客户端后，人员和技术进行整合，功能进行优化升级，用户量由当初的12万多跃升至410万，日活跃用户达到14万。
2.采编之间建立有分有合的运作模式，提高“自转”能力。编委会定期对阶段性整体工作和各平台重点工作进行“一盘棋”部署，各分管领导牵头细化具体工作，各平台日常的新闻采编发坚持有分有合，实行采编一体与采编分离、自给自足与资源共享相结合，既体现全媒体生产传播的要求，也兼顾报纸、广播、电视和新媒体的特性。如采集中心的时政要闻部人员由报纸、广播、电视的主要时政记者组成，重点负责生产重大时政新闻报道，向绍兴日报、绍兴晚报、新闻综合频道、新闻综合频率和客户端等统一供稿，一支队伍服务多个平台，实行一次采集、多元传播；同时，编发中心的绍兴日报编辑部、新闻综合频道等部门配备一定数量的采集人员，在一定范围实行采编一体，主要负责除重大时政新闻报道之外的新闻产品。新媒中心的数字传媒事业部统筹管理网端微，无条件使用相关部门、平台的新闻资源，要求重要时政新闻、民生新闻、突发事件，须第一时间向客户端供稿，保障客户端优先发稿权；同时配有为“越牛新闻”客户端供稿的专门团队。为激励其他采编人员向“越牛新闻”客户端供稿，中心层面专设新媒体稿酬，用于支付除数字传媒事业部人员之外的全媒体记者和通讯员的稿酬，更好地共享各平台新闻资源，进一步丰富客户端信息源。
3.平台之间建立互补协同的传播方式，提高“公转”能力。既鼓励各平台差异化发展，也推动新闻资源整合利用、采编业务相互借鉴、内容表达优势互补，“各美其美、美美与共”。编委会和总编室牵头协调跨平台的日常工作，对特别重大的宣传报道，中心以全媒体视角谋划，统一制定方案，统一创设品牌，统一组织实施，集中营造强大声势。如在2019年8月庆祝中华人民共和国成立70周年的报道组织中，中心推出“名士乡·中国梦——今天，我们给您写封信”全媒体报道，多个平台共同参与，由绍兴日报为主负责人物主稿和后人书信，新闻综合频道参考日报的报道进行二度创作，广播组织主持人朗诵书信，“越牛新闻”客户端利用日报、电视报道素材创作H5产品。20个人物的每一组报道都由报纸版面（稿件）、电视画面、书信音频、H5产品等多形态产品组成，实现了单个平台难以取得的传播效应。该报道荣获2019年度浙江省重大主题报道策划创新奖（浙江新闻奖一等奖）。
（四）做大做强移动客户端
坚持移动优先策略，建设移动传播平台，是媒体深度融合发展的重要方向。实行报台融合，与推进“报+”或“台+”模式的媒体相比，建设移动端传播平台在人才、技术等方面有一定优势。但与中央、省级新闻客户端的人力、技术支撑相比仍显薄弱，同时还面临县级融媒体建设政策性推动、基层受众不断分流的困境。能否借报台融合契机做大做强新客户端，取得媒体融合的“第一效应”，为媒体转型发展赢得一定的时间和空间，存在着许多不确定因素。经过一年多的发展，“越牛新闻”客户端迅速成长，截至2020年11月，装机量达到410万，主要指标在全国同类城市新闻客户端中位居前列。这其中既有“天时”之利，又有“人和”之力，得益于政府推动、服务带动和作品拉动。
1.抓住政府发放消费券的历史性机遇“吸粉”。2020年4月，绍兴市委市政府为抗击新冠肺炎疫情，出台拉动消费、促进经济复苏的政策，决定向市场陆续发放1.8亿元消费券，“越牛新闻”客户端作为消费券发放的唯一端口，持续6周、每周1次发放消费券。绍兴市新闻传媒中心紧紧抓住这个历史性机遇，对“越牛新闻”客户端进行技术升级以确保消费券顺利发放，引导群众下载“越牛新闻”客户端。政府消费券发放的1个多月时间里，“越牛新闻”客户端装机量突破400万。
2.拓展“新闻+政务服务商务”的全新领域“留粉”。为让来之不易的用户留下来“，越牛新闻”客户端不断完善功能，增强客户端平台聚合能力，扩大公共服务供给。发挥报社与广电整合的独特优势，在首屏开辟“读报纸”“听广播”“看电视”板块，使用户通过客户端能第一时间阅读当天国内、省内主要报纸和中心3张报纸，实时收听收看中心3个广播频率、3个电视频道的节目。邀请行政执法、人力社保、体育部门开设专题和频道，开通路况、公交、公积金查询和寻医问药等功能，提供VR旅游服务，签约当地美食、健身、旅游等“达人”及时提供生活服务，与各类商家合作开展“周五有礼”“积分兑换”活动，有效提升了用户黏性。
3.打造更多群众喜爱、刷屏热传的作品“黏粉”。“越牛新闻”客户端依托融媒体实验室、移动直播平台、短视频工作室，综合运用全媒体方式、新媒化语言、艺术化形式开展创作，加大音视频内容供给，释放新媒体内容生产力。2020年新冠肺炎疫情防控期间，“越牛新闻”客户端首发的《最萌鞠躬礼》报道在全网刷屏，主人公“护士妈妈”曹玲玲上榜“全国一线医务人员抗疫巾帼英雄谱”；《隔离病房里最暖拥抱照》报道被人民日报、新华社等转载，全网点击量超过2亿人次，“最暖拥抱照”主人公徐小奇家庭上榜“全国抗疫最美家庭”。2020年国庆、中秋长假期间，推出“@美好·200小时大直播”，157.4万人次参与。
（五）深化传媒产业改革
随着传统媒体广告经营严重下滑，市级报社、广电的传媒资源量少并且分散，也存在无序竞争和内耗，导致有效资源难以充分利用，在开放的传媒市场中难以形成显著的竞争优势。机构整合后，产业体系的重构显得十分迫切。
绍兴市新闻传媒中心（传媒集团）着力深化传媒产业改革，致力提升经营效益，2019年度利润比融合之前增加2000万元。第一，实行“瘦身”。全面清理整并原两家单位的38家全资及参股公司，目标是把子公司的数量控制在10家左右，重点培育传媒服务、广告会展、延伸产业、投资业务等四大板块。第二，注重“育新”。组建浙江越牛会展公司，发挥广电的人才、技术优势，拓展会展、文创等新产业，2019年实现营收8500万元。第三，着力“增效”。对经营主体逐步从成本控制转变为利润考核，目前已对广播事业部和创意、会展、网媒、影视投资这4家公司实行利润考核，激发下属公司创造活力，推动产业由粗放型向集约化转型升级。
二、未来融合发展的着力点
中央《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》必将为各级各类媒体融合发展提供强大动力和政策支撑，相信会有更多的市级媒体实行建设市级融媒体中心的融合模式。绍兴市在浙江率先、全国较早探索建设市级融媒体中心，一年多来初见成效，旗下报纸发行量逆势增长，电视广播收视收听率、市场份额持续增加，省新闻奖以上获奖作品创新高，经营利润、员工收入有增长，吸引了全国110多家媒体（单位）前来调研学习。
媒体融合是从生产到传播再到接收的系统性变革，不可能一蹴而就、一步到位。市级媒体融合尤其是报台融合改革，缺乏成熟模式可以照搬，如何加快实现机构整合、媒体融合、文化和合，建成有强大影响力和竞争力的新型主流媒体，需要不断改革创新、探索完善。
（一）构建科学的全媒体生产传播体系
改革内容生产传播流程，构建资源集约、结构合理、差异发展、协同高效的全媒体生产传播体系，是媒体深度融合发展的核心问题。统筹各种资源、打通各个领域、贯通各个环节、形成整体合力，才能使传统媒体和新兴媒体迭代发展、优势互补，催生融合质变,放大一体效能，进一步提升舆论引导能力、精品内容生产和传播能力，扩大主流媒体影响力版图。
在优化组织、完善采编框架和创新管理制度等方面，绍兴市新闻传媒中心迈出了重要一步，但深化文章怎么做，亟需继续探索、不断改革。第一，强化需求导向、服务实效，更大力度优化新闻产能。通过关停并转的方式进一步解决传统媒体的过剩供给问题，加快把分散的、优质的资源要素向移动端倾斜，同步提升客户端的内容品质，推动内容竞争由“海量”转向“质量”。第二，按照一体发展的要求，完善新型采编流程和工作机制。创新业绩考核办法，进一步畅通“纸端”向“指端”、“大屏”向“小屏”的内循环通道，优化不同类别稿件的发布程序，以产品化、项目化、团队化等方式促进资源共享融通。第三，统筹全媒关系。坚持建立线索汇集、研判机制，实现报、台、端、网、微的协同协作、优势互补，激励各新闻平台展开差异化竞争，加强对重要信息和特色活动报道的全媒体策划与联动，使主题更集中、配合更默契、声势更强大，推出有影响力的融媒产品。
对于实行报台融合模式的市级融媒体中心来说，存在不同层级的“两次融合”。在推进平面媒体、视听媒体、新兴媒体等不同媒介宏观融合的同时，也要深化这些媒体自身的微观融合发展，宏观与微观两个层面相互促进，融媒体中心的活力才能激发。
（二）把打造传播力强的平台式客户端放在突出位置
受省级、县级新闻客户端的竞争挤压，技术受制于第三方，政府信息资源集聚难，数智化水平低，用户黏性不强等，是市级融媒体中心建设客户端遇到的共性问题。牢牢把握移动化趋势，坚持移动优先策略，打造自主可控、传播力强的平台式客户端，推动主流舆论占领新兴传播阵地，使主力军全面挺进主战场，是市级媒体深度融合的重要着力点。
实施以做强“越牛新闻”客户端平台为核心的新兴传播阵地壮大工程，提高用户活跃度，发挥客户端平台对媒体融合的牵引作用，应是绍兴市新闻传媒中心建设的战略重点。第一，致力提升技术支撑力。在现有条件下，加强与第三方技术公司的需求对接，高效开展订单式技术服务，同时抓紧采取“技术自主”战略以掌握发展主动权。借助“用户画像”实现精准化、个性化推送，提高优质内容到达率。第二，致力推进内容品质化。扩大优质新闻产能供给，更加注重视频化、互动性和常态化直播，筹拍专题短视频，吸引广大用户通过“越牛号”平台发布丰富多样的图文、视频作品，入驻人民日报客户端、微信、微博、抖音等平台，用主流声音主导网络平台。第三，致力增强服务聚合力。争取更多政府部门的电子政务平台入驻，在客户端“新闻报料”平台中充实咨询功能，把政务、商务直播作为新常态新业态，开辟“览越”板块以集纳全市104个镇街的主要新闻，依托融媒体指挥中心加强舆情研判分析，推动客户端由新闻平台向综合服务平台转型，建成服务基层社会治理的大平台。
（三）建设全媒体人才队伍，激发媒体活力
媒体竞争的关键是人才竞争，媒体优势的核心是人才优势。许多市级媒体都面临着人才困局，无论是“存量”人才“转型升级”，还是招聘、引进“增量”人才，难度都不小，同时还存在人才流失的“变量”因素。市级融媒体中心组建后，更需要培育一批“一专多能”人才，以更好推动相关平台人员交流和全媒体生产流程的再造。培养建设全媒型、专家型人才队伍，形成核心骨干团队，是持续推进媒体融合转型的必要条件。
建设全媒体人才队伍，不能好高骛远，也不可能一劳永逸，需要系统学习培训、科学考核激励、常态化实战练兵，脚踏实地、持之以恒。绍兴市新闻传媒中心专门下发《关于大兴学习之风、积极践行“四力”九条举措的通知》，加强新闻业务建设的“养成教育”，组织“每年读本业务书”“我来讲业务”“我当新闻把关人”“晒晒我的代表作”等活动，建立和完善“基层联系点”“中层每月有策划”“员工传帮带”等制度，评选年度优秀论文，评选表彰“新闻之星”，以激励采编人员克服本领恐慌，重规范、求规律、守规矩、有规划，大力培养青年业务骨干、复合型人才，为媒体深度融合发展提供人才保证。
（四）借市场机制的力量拓可持续的增收空间
传媒事业与传媒产业是“一体两翼”，没有强大的经济实力支撑，媒体融合难以持续健康发展，也难以支撑员工的美好发展预期。近年来传统媒体广告下滑，人员薪资支出大幅增加，新媒体建设需要投入大量资金，尤其是广播电视属于重装备、高投入行业，后续发展压力很大。作为不由“财政供养”的市级融媒体中心，需要争取政府“补差性”、项目性等各类政策支持，更关键的是发挥市场机制作用，增强自我造血功能，拓展可持续的增收空间。
绍兴市新闻传媒中心（传媒集团）全面实行企业化管理，“强强联合”之后“靠自己养活自己”，虽然在“瘦身”“育新“”增效”等产业发展方面做了改革文章，但仍需增强市场竞争意识和能力，强化产业转型升级的紧迫性，深入研究经营战略，深化产业改革，不断拓展生存与发展的空间。第一，提升产业竞争力。继续推进“有保有压”的“瘦身”计划，集聚资源发展优势产业、特色产业，优化产业结构、产业链，加快形成“1+10”的企业架构，即1家集团公司、10家全资子公司。第二，提升管理创新力。全方位推进经营管理机制改革，强化对子公司的净利润成本核算，对5个地方事业部逐步实行利润考核，更大程度激发经营主体的创造活力，实现“小河有水大河满”的利益共赢。第三，提升品牌影响力。依托主流媒体的权威性、公信力，稳妥推进与商业平台、社会力量的合作，参与电子政务、智慧城市等项目建设，加强对知识产权的保护运用，增强经营的专业化、品牌化水平。
三、结语
媒体融合是一场不容回避的自我革命，地市级媒体融合发展已进入重要的窗口期，应顺势而为、借势而进，大胆探索融合改革之路。“媒体融合”不等于“机构整合”，实施报台机构整合、建设市级融媒体中心这种模式，相对于“报+”“台+”的融合而言，由于跨越了报纸、广播、电视的媒体边界和行业管理系统，在融合发展过程中需要处理的关系更多、改革的力度更大，绍兴的探索实践具有一定的借鉴作用。地市级媒体的发展情况、体制机制、政策支持等差异较大，采取何种模式不能一概而论，应当以增强主流媒体传播力、引导力、影响力、公信力为出发点，立足实际、因地制宜、灵活机动，科学选择融合发展路径，力戒“一刀切融合”和“姿态式融合”，努力突出改革实效，提高融合发展科学化水平。
（作者系绍兴市新闻传媒中心总编辑）